全球最大便利店将裁员4000人、关店1000家,这两个是致命原因

文章来源: 庄帅 / 砍柴网 / 2019-10-30 00:10作者: 庄帅 / 砍柴网 / 2019-10-2019-12-05 08:31

导读:

[7-11疯狂扩张中国市场时,本土便利店并非毫无对策。

科技自媒体 / 百联庄帅

1927年,一个叫杰夫森·戈林,在一家叫“南大陆制冰公司”当售货员,他在售卖冰块的过程中,发现当地人民还需求牛奶、面包、鸡蛋这样的零食,因此他向公司总部提议,增加售卖物品的种类,就这样,一个售卖综合食品的便利店便在美国德克萨斯州这样成立了。

7-Eleven的名称则源于1946年,藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时,后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本,从1975年开始变更为24小时全天候营业。

Seven&11公司是日本零售业巨头,世界最大的连锁便利店集团,创立于1973年11月,在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。

到了1946年,该便利店为了更加吸引顾客,提供更多的服务,提出了一个“创举”,即将营业时间延长为上午7点到下午11点,也就是现在为人熟知的“7-11”(商标:7-ELEVEn)。

1991年,日本零售企业巨头伊藤洋华堂购买了南方公司73%的股份,成为了南方公司最大的股东。

被收购到日本的7-11便利店迅速在日本崛起,依靠起独特的零售心理学和经营策略让711便利店在日本的地位无可撼动。

神坛之上,尽享高光时刻

发展至今,7-11在全球已经有了67480家店铺,商店遍布美国、日本、中国大陆、中国台湾、新加坡、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、泰国和印尼等国家和地区,“7-11”也成为便利店商店的国际共通语言。

零售资本论分析师认为7-11从无闻走向高光时刻,主要依赖超前的管理模式和优质的服务理念:“一切以用户价值为导向”。用户需求在哪里,产品和服务就在哪里。

商品类型丰富、配置更精准

典型的7-11便利店非常小,场地面积平均仅100平方米左右,但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

为了收集和了解消费者需求,7-11经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查。

比如,在东方,由于很多人没时间吃早餐,并且经常吃简餐,因此推出了饭团、三明治、关东煮。以及提供了微波炉。

到2000年,7-11发现很多写字楼有外卖需求,于是在日本开始支持送外卖。

细心周到的服务、细节更贴心

在商品的陈列上,7-11有严格的要求。比如,补货的新货只能放在架子的最里面,让冷冻或者加热好的货品在最外面。越重的物品只能放在靠门的地方,这样方便客人拎走。

同时,作为第一家提供便民服务的连锁店,7-11曾发起了许多领先业界的挑战项目,例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、配置ATM、代收水电煤费用等等。

目前7-11已经推出包括票务代收、各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务,部分地区还可以租借充电宝。

甚至还有一些想不到的“奇葩”服务:比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等。这些服务既带动了商品销售,又带来了可观的服务收入。

图:7-11日本历年店数和销售额

数据驱动运营、决策更合理

高层领导对数据的重视和敏感,引导7-11形成了数据驱动的单品管理模式,也是门店乃至整个集团维持高效运转、保持高利润的关键。

80年代初,7-11引进了POS机,不仅记录产品不同时间段分别卖出去的数量,还提出了基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式:“假设”并不是凭空想象,而是以销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息,进行客观的分析和思考,提前预判顾客的消费心理,并以此为基础订货。

最后再通过当天收银结算的POS系统,精确的掌握产品销售的数量和时间,印证和调整自己的假设。

然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤,这个单品管理原则沿用至今。

7-11的组织架构和运营模式

分析数字变化仅仅是前提,单品管理最重要的精髓,在于快速执行,快速验证,根据验证结果再推算,不断重复。

长期下来,7-11的每个人,包括老板、店长,甚至是实习生、兼职人员都培养出了对销售数字的敏感和直觉,什么时间什么商品会畅销,什么商品摆放在一起会促进销量,销售额会有什么变化,甚至不看数据就能凭直觉做大致判断。

神坛陨落:裁员、闭店

随着“互联网+”“新零售”概念的逐步兴起,网购的逐渐发达、配送的更加便捷,人们更倾向于采用更便捷、更快速、更高效的购物方式,原有的“传统”零售行业面临前所未有的挑战,7-11也未能幸免。

据《朝日新闻》报道,日本711母公司宣布将大规模调整员工结构,至2022年裁员4000人,旗下711便利店、伊藤洋华堂、SOGO西武的店铺数量也将调整,其中711便利店将闭店或迁移约1000家。

市场持续多元、本土竞争增高

以中国为例,7-11疯狂扩张中国市场时,本土便利店并非毫无对策。近十年,我国的便利店数就在如雨后春笋般大量出现。

2003年我国的便利店还不到4500家,而到2008年,我国的便利店已经暴增到了22000家,销售额达到318亿。

竞争者数量的如此庞大,且7-11本身的优势在中国后并非完好复制日本的配置,因此集成服务的便利优势“荡然无存”。

换言之,保留原有的模式且适应各不相同的本土市场,提供优质的服务体验,其成本是十分巨大的。

数据相对滞后、成本持续走高

虽然7-11有数据支持决策的“法宝”,但随着互联网的发展,信息逐步多元化,在大数据、人工智能以及数据整合层面,7-11未完全赶上当前的节奏。

相比之下,全家、盒马生鲜,通过大数据运营可以实时了解客户需求、商品保质期、时间管控等,从而实现更好的运营,降低运营成本。

另一方面,为保障各项服务顺利开展,7-11的人力成本随着经济发展而逐步走高,这也是导致企业经营困难的原因之一。

在竞争日益显著的外部环境下,零售企业面临前所未有的挑战。

为获取更多外部资源,降低企业各项成本,更好融合互联网、大数据等高新技术手段,零售企业正在逐步面临更新的转型阶段。行业资源整合,精细化分工已成为必然的趋势。

例如在10月刚刚成立的京东团购联盟,就是将行业进行精细化的分工,京东充分发挥大数据平台的价值以及强大的物流能力,为传统零售提供更专业、更低成本的服务即协作。

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