美团点评实现短期盈利并非难事,但其选择了投资未来

文章来源:网络整理作者:采集侠2018-07-04 16:42

导读:

[相比短期盈利,美团点评更看重业绩增长。

6月22日,美团点评正式向港交所递交上市申请,成为继小米之后第二家按照“同股不同权”规则申请IPO的互联网企业,而招股书成为外界了解美团点评的一个重要窗口,企业战略、业务板块、经营情况、研发投入、股权结构等均对外披露。

其中,围绕实现进一步业务增长,美团点评制定了为更多消费者提供更多服务、为更多商家提供更多解决方案、持续进行技术创新、有选择地寻求战略合作、投资和收购的战略。募集资金的具体用途也从侧面反映出美团点评推进上述战略的决心,用于升级技术、开发新服务及产品、投资并购的资金占比分别为35%、35%、20%。

在我看来,美团点评创业8年走到上市这一步,不仅代表其业绩成熟,用户、交易额、营收均实现稳步增长,更体现其心态成熟,知道自己想要什么、不想要什么,以及如何执行到位。显然,在可以短期盈利和扩大业务发展的路口,美团点评坚定选择了后者。

美团点评扩张的背后逻辑

招股书显示,美团点评拥有三大板块:餐饮外卖、到店酒旅、新业务及其他,新业务包括小象生鲜、美团打车、摩拜、用户生成内容等。其实,除了阿里系(饿了么+口碑+盒马鲜生+哈罗单车+飞猪)、携程系(携程+去哪儿+同程艺龙+途家)两大劲敌,美团点评还面临与滴滴、京东系(新达达+7 Fresh)等对手的竞争。

因此,美团点评给外界留下四处树敌的印象,引发行业对其边界、专注与多元化孰优孰劣的广泛讨论。有人认为美团点评很像PC时代的360,以“战神”形象示人;有人把其比作乐视,没有在任何一个市场建立根据地就开辟下一个市场,激进扩张使自身陷入不安全的境地,悲观者甚至认为其可能崩盘。

去年6月,美团点评掌门人王兴在接受《财经》专访时曾回应道,“万物其实是没有简单的边界的,所以我不认为要给自己设限,只要核心是清晰的。”他眼中的核心,是指美团点评企图透过科技,帮消费者吃得更好、生活更好的最终使命。换言之,美团点评希望打造成覆盖消费者生命周期价值的一站式平台。

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美团点评高级副总裁王慧文也曾表示,当强调“专注专业”的企业成为行业第一后,会随之进入瓶颈期,陷入“优秀员工离开、用户体验下降、用户口碑恶化、公众和媒体人人喊打”的恶性循环,这种伤害对企业是致命的,他称之为“王慧文四杀”。

王慧文认为,想要避免这一悲剧发生,企业需要在已有业务达到天花板之前要拓展新业务,天花板来临时再开辟新业务已来不及。“只有用新业务的增长来满足员工、满足资本的增长需求的情况下,才有希望避免旧业务进入了‘王慧文四杀’的状态。”因此,外界认为美团点评太急于扩张、忽略专注本业很危险,但他恰恰认为很安全。

搞清楚美团点评扩张的背后逻辑,就不难理解其在巩固餐饮外卖、到店酒旅的优势之余,大举进军新零售、移动出行、共享单车等领域,这并非跟风式的无序扩张,而是始终围绕“帮大家吃得更好,生活更好”这根价值主线,尽管每个领域的对手都很强大,但其铁了心要有所突破,而不是玩票。

美团点评3招让更多人更频繁消费

王兴给上市在即的美团点评讲了个好故事:“Amazon for service”,即对标生活服务版的亚马逊,要为用户提供一站式生活服务,而亚马逊打造了一个服务消费者、商家的生态系统,这意味着美团点评的服务范围也应从需求端扩大到供给端,使消费者、商家获得体验和效率的双重优化,从而推动业务增长。

先说消费者,美团点评的策略是扩大消费者群体、提高消费者消费占比、扩大服务范围。2017年其交易用户达到3.1亿,而艾瑞报告显示,截至2017年底中国有7.72亿互联网用户,增长潜力巨大,借助微信端的大众点评、美团外卖和摩拜的入口,美团点评有望扩大用户覆盖面。

吸引高频消费和跨品类消费,可助力提高消费者消费占比。前者主要指餐饮(外卖+到店),基于实时配送服务的效率、平台上用户评价和商家信息的内容质量;后者通过针对消费者更有效的目标营销和个性化的推荐,来提高交叉销售机会。

重点说说扩大服务范围,凭借在餐饮、票务预订等高频领域的市场领先地位,美团点评成功扩张至更多品类,比如美业、娱乐、酒旅等,尝到甜头后更坚定了其成为一家全品类服务业电商企业的决心。因此,美团点评将继续增加新的服务类别,以更广泛地覆盖消费者日常生活的各类场景。

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在我看来,美团点评战线拉长有两大好处:一是丰富的服务品类使其享有显著的规模与网络效应,有助于降低获客成本、增强用户黏性、提升用户生命周期价值。比如,餐饮、酒旅存在很多交叉销售的机会,可以互相拉抬。二是持续提升自身壁垒,战线拉长并不意味着分化战斗力,相反对手战胜美团点评将变得更为困难。

一方面,美团点评核心品类优势在扩大。根据艾瑞报告,2017年,美团点评是全球最大的餐饮外卖服务提供商,以及中国最大的到店餐饮服务平台。全年国内酒店间夜量共计约2.05亿,仅次于携程。其中,饿了么收购百度外卖、完全融入阿里生态,仍不敌美团外卖,相反差距越来越大,后者市场份额从2017年的56%增至2018年一季度的59.1%。

另一方面,核心品类与新业务可以产生联动效应,实现1+1>2。以出行为例,王兴曾表示,综合品类是美团打车与滴滴竞争的最大优势。要知道,出行与到店餐饮的结合拥有广阔的想象空间,助力美团打车这一新秀快速在市场中占据一席之地,这比与滴滴大打补贴战高明得多。

事实上,中国服务业的互联网渗透率还非常低,产业升级改造还有很多机会待发掘,这对于美团点评是个巨大机遇。不光新零售、移动出行、共享单车等新业务发展潜力巨大,比如当下移动出行渗透率不到2%,未来几年有望达到10—15%。其核心品类也有较大的上升空间,比如餐饮市场规模高达4万亿,而餐饮外卖在经历过去几年的高速发展后,渗透率也不过7%。

因此,鉴于服务业的互联网化仍处于低水平,未来大有可为,外界不应以“零和博弈”的狭隘视角来看待美团点评闯入各个赛道,只看到其四处开战,而应把美团点评视为鲶鱼,与同行一起做大盘子,共同推动产业升级。退一步讲,即便行业巨头垄断格局被美团点评打破,市场蛋糕做大后其业绩仍非常可观。

互联网下半场,美团点评赋能商家

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