对标小米、阿里,荣耀手机的新零售3.0升级在哪儿?

文章来源:网络整理作者:采集侠2018-07-04 16:41

导读:

[对标小米、阿里,荣耀手机的新零售3.0升级在哪儿?

在“很吓人的技术”和618双料冠军之后,浪尖上的荣耀手机再次传出了新的动作:正式发布荣耀IoT生态和新零售3.0战略。

荣耀拥抱新零售的态度并不意外,无论是拿下互联网手机第一份额,还是轻模式的线下扩张,都不难看出荣耀布局新零售早有端倪。不同的是,一直倡导开放、提倡“有朋友,有未来”的荣耀,在新零售的问题上又将给出什么样的方案?

新零售三步走

马云在2016年的云栖大会上提出了“新零售”的概念,随后出现了苏宁“智慧零售”、京东“无界零售”等诸多说法。新零售绝非是某位大佬的“异想天开”,而是互联网在传统零售行业逐渐渗透的必然结果,用互联网的方式重新连接人、货、场。

对标小米、阿里,荣耀手机的新零售3.0升级在哪儿?

“互联网精神”是开放、平等、协作、快速、分享,所谓的新零售势必会沿袭这样的脉络,从保守、封闭走向开放、平等。就目前的形态而言,似乎可以归结为三个阶段:

第一阶段的典型是小米以“提升效率”为出发点的新零售;

雷军之于新零售的实现方式就是疯狂自建“小米之家”,在流量成本趋高的时候,试图从线下找到理想的流量洼地。比如电商对零售的理解在于,零售=流量x转化率x客单价x复购率,而小米之家被提及最多的就是“坪效”,即每平方米的年销售额,也就是流量x转化率x客单价x复购率/ 面积。模式只是其次,效率和流量才是核心。

目前的小米之家有20-30个品类,以小米及其生态链企业的产品为主,与米家有品、小米商城形成线上线下的闭环。不过,小米的新零售仍然是电商的附庸,使命之一就是从线下往线上引流,并牢牢把控制权攥在自己手中。

第二阶段的代表是阿里以“生态协同”为生命线的新零售;

阿里的新零售同样讲求效率,盒马鲜生就是例证,前台营销运营的互联网化,后台供应链管理的数字化。但在效率之外,阿里开始寻觅一种“生态协同”的模式,先构建围绕交易的商业基础设施,比如大举收购或入股饿了么、联华超市、新华都、苏宁、银泰等等,形成半垄断式的格局,自身拥有定价权和支配权,进而实现生态协同。

与小米相比,阿里走出了“自说自话”的狭隘格局,以开放的模式构建新零售,却未能摆脱“巨头病”的束缚,阿里的新零售仍是一个围绕中心运转的机制。

第三阶段的案例是荣耀以“共享共赢共创”为价值观的新零售;

荣耀总裁赵明提出了新零售3.0的说法,核心是通过“共享”、“共赢”、“共创”的方式为零售商提供“Turnkey一条龙服务”。线上、线下、产品、服务等归属于不同的合作伙伴,荣耀扮演的是“连接者”角色,基于华为HiLink协议建立新零售平台,将合作伙伴连接在一起。用一句时髦的话来概括,荣耀尝试用民主化、自组织的方式实现新零售,形成自治性的生态协调机制,确保各个合作伙伴的利益最大化。

倘若荣耀的逻辑被证明切实可行,不失为新零售理想化的解决方案:越来越多的场景和货物加入进来,让零售无处不在,体验无处不在,让生态变成自然环境一样的存在,并真正做到用户居于最核心的位置,人与“自然”,和谐共存。这一点在荣耀轻模式的线下布局中已经验证,如今正冠以“新零售3.0”开始普及化。

荣耀式样板

在探讨荣耀的新零售3.0之前,不妨先来回顾一下荣耀在新零售领域的成绩。

截至目前,荣耀线下体验店累计建成666家,同比增长260%;荣耀专区专柜8000家,同比增长200%;荣耀线下合作伙伴门店也已经突破万家。而在品类丰富度方面,归属荣耀的包括手机、平板、PC、穿戴设备等,HiLink平台上分布着照明、安防、影音、监控等泛IoT硬件产品。

更准确的说,荣耀的新零售3.0是一种水到渠成,从荣耀总裁赵明的演讲来看,这是荣耀和合作伙伴一起遇到困难到解决困难的经验,最终对重构人货场有着切身理解。类如下面的一系列挑战:

1、从专业商圈到综合商圈。用户的消费行为正在发生变化,进而导致商圈形态的改变,传统的数码大卖场正在逐渐消失,随之出现的是综合化的购物、娱乐、休闲中心,无论是品牌方还是渠道方,都应该学会改变。

2、从手机到井喷的智能设备。品类需求的提升尤为明显,手机门店不应该只卖手机,提供井喷的智能设备是大势所趋。只是选择自给自足型的小农模式,还是以平台的身份汇聚优秀的产品,荣耀选择了后者。

3、线上线下流量互动。这是一个线上线下融合的时代,线上线下的关系也需要重新平衡,小米的做法是线下为线上导流,荣耀偏偏反其道而行,通过线上的品牌营销、粉丝运营等为线下持续性输入流量。

4、从顾客经营到用户经营。传统零售讲求“顾客是上帝”,可当产品售出之后却是另一张嘴脸。荣耀及其合作伙伴是用户经营的忠实拥趸,在产品上进行持续性的优化和升级,在渠道上附加更人性化、多样化的服务。

5、个体试错成本高。对于任何一个实体店的零售业者来讲,每一次的试错都意味着巨额的投入,装修、人员、房租等等。作为品牌方,职责恐怕不是总结合作伙伴的失败经验,而是成立专门的团队研究“人货场”,比如荣耀。

不难发现,荣耀以开放的姿态打造新零售3.0的原因所在,零售行业的发展越发的多样化,单纯的零售体系很难支撑这样的改变,荣耀似乎找到了解决这一瓶颈的不二法门,为合作伙伴提供一条龙服务。但仍然面临两个悬而未决的质疑,如何将保证效率,以及如何进行生态协同。

“以轻博重”的秘密

对于外界的质疑,赵明已经给出了答案,即通过“共享”、“共赢”、“共创”的方式为零售商提供“Turnkey一条龙服务”,让生态伙伴无惧互联网挑战,一起发动零售业的新革命。这也是零售业首次出现厂商共建的新零售模式,毕竟在此之前的种种新零售尝试都是割裂的,看到的是各自为战的局面。

荣耀新零售3.0的初衷还是“以轻博重”,并且有着两个清晰的逻辑。

一是盘活资源,降低试错成本。

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