微盟集团凌芸:迈入数字零售2.0时代,深度运营驱动价值增长

文章来源:网络整理编辑:采集侠2022-06-23 15:11

导读:

[微盟集团凌芸:迈入数字零售2.0时代,深度运营驱动价值增长

6月16日,第三届616微盟零售购物节“数造零售直播大会”如期举办,会上,微盟联合中国连锁经营协会重磅发布了《2022零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》。中国连锁经营协会副会长武瑞玲、微盟集团副总裁凌芸、来酷科技CEO周铭、波司登集团执行总裁助理兼CIO戴建国及36氪未来消费主编谢康玉参与了此次直播活动。

微盟集团凌芸:迈入数字零售2.0时代,深度运营驱动价值增长

疫情常态化下,数字零售已成为企业经营发展中不可逆转的趋势,数字化业务能力和数据资产化能力成为零售企业发展和竞争的关键。为更好地服务零售企业和品牌,成功推进并落地数字零售经营布局,微盟自5月10日启动第三届616微盟零售购物节,携手超百家零售品牌聚焦企业数字零售操盘团队的孵化培养,帮助企业实现团队数字化能力跃升,推动零售品牌快速有效开展数字零售的经营。

微盟集团凌芸:迈入数字零售2.0时代,深度运营驱动价值增长

会上,微盟集团副总裁凌芸以《数字零售2.0时代,深度运营驱动价值增长》为主题进行了分享。以下为精彩演讲实录整理(有删改):

零售数字化是to b业务还是to c业务?

微盟集团自2018年开始聚焦零售领域,并持续推出了适配于零售企业开展数字化转型业务的系列解决方案。在陪伴业务和服务于企业的四年成长历程中,微盟建立了独立的业务认知和业务感受。在业务推行过程中,我们曾经有过一些疑惑——零售数字化业务是To B属性的业务,还是To C属性的业务?

一般情况下,我们提到数字化的业务后缀都会引发出说,这是对于用户体验、用户服务、用户感受的业务形态,所有目标都是围绕着消费者体验的增长。从这个语境来看,似乎是业务属性偏向于To C的业务。

但在业务推进过程中,这个观点或许未必成立。零售行业从古至今都是做着价值的交换。参与价值交换的两端分别是品牌商和消费者,但是实现交换结果以及对过程进行提效的是渠道。更具象来看,是依附于品牌之下的渠道商、加盟商、门店主、店员。大家彼此之间分工明确,有序进行运营,然后实现价值的交换。

而零售数字化从本质上来说,是以技术和数据进行零售业务的迭代和提效,它并不是颠覆,而是效率的提升。因此,无论是零售,还是数字零售,整个底层的运营逻辑是完全一致的。在零售的业务运作当中,渠道的构建和渠道的管理,在多数零售企业内都是核心的业务。所以即使业务的形态变成了数字化,渠道的重要性也依然不容忽视。

因此,我认为在整个业务的起始阶段,它是TO B的业务,更加偏向于渠道能力的升级和改造,具有非常强烈的产业互联网属性。

数字零售1.0阶段,业务聚焦的关键点在于“赋能”

在数字零售1.0阶段的核心是聚焦零售渠道的数字化构建,也即业务数字化。

在这个阶段中,微盟陆续推出一系列解决方案,其中在行业里被应用最为广泛的是智慧零售行业解决方案。以一店一商城、千店千面的系统设计,突破了一个小程序商城无法承载同品牌之下多类型门店差异化定位的展示诉求,成功解决了零售业务链中门店的在线;以单店单侧系统账号的差异化权限,及多主体收款和分账模式,构建了云店的经营能力,满足了零售业务的参与者对线上和线下业务独立管控、独立经营的诉求,实现了零售业务链中经营管理者和管理组织的在线;针对云导购的系统设计,突破了导购作业范围和服务空间,以社交为基础,重新定义了服务和销售的半径,实现了零售业务链中导购的在线。

但仅仅完成了上述数字升级,并不是完成了业务数字化。企业还需要进行零售作业方式的提升,尤其是在门店的运营、门店的管理和导购的作业方式、作业能力,及对于业务支撑系统的整体应用。所以我们推出了一系列终端数字化能力培训、终端数字化作业带教及超级导购大赛、智慧零售操盘手大赛。

我们认为,在这个阶段当中,所有的业务聚焦的关键点都是在于“赋能”二字,向渠道赋能,向渠道中每一个关键业务参与者赋能。

重构零售业务分工和价值定位,迈入数字零售2.0时代

2022年是零售数字化重要的分水岭,客户的运营模式也在发生改变。我们从最初的业务在线,驱动终端拥抱数字化业务出发,开始进行了更多关于用户话题的讨论。在这个过程中,我们既在践行着数字零售重构“人货场”的业务运作,同时也在重构本身操盘业务的运营逻辑,也即,从聚焦B端开始走向了聚焦C端。

在数字零售1.0阶段,品牌是幕后的赋能者,而零售终端是业务的主导者,由终端直接面向用户的连接互动,决定着业务的进程。而在2.0阶段,总部开始发挥无可替代的数字化运营能力,从幕后走向台前,在与渠道达成利益分配的共识之后,主导用户的运营策略、设计和能力的构建,并且持续去赋能终端团队的用户运营效率,成为业务的主导者。这一特征,我们称之为重构,它重新构建了零售业务的分工和价值定位。

进入2.0阶段的企业,在业务的运营能力上呈现出了与1.0截然不同的诉求,即,支撑整个业务前行的技术和能力体系也需要进行升级,且是“高效、稳健”的升级。2.0阶段,企业数字化作业能力出趋向于娴熟,数据资产积累雄厚,企业需要以高效的作业方式实现增长的提速,这对业务支撑系统提出了数据协作的精准需求;对参与经营的多个服务商提出了业务协作的高效需求;对系统服务商提出了业务需求转化为技术能力的快速响应需求。同时,基于业务价值的确定性,数字化业务已然被定性为大部分零售企业的战略增长布局,因此,当下乃至于未来3-5年,企业需要以长期的视角重新来审视当下系统架构是否能够支撑10亿,乃至100亿级的市场规模。

超前构建与投入,成为企业数字化转型可持续增长伙伴

鉴于业务的洞察和判断,微盟在今年年初发布了自己的业务战略,并从去年开始投入了海量的人力和物力进行WOS新商业操作引擎的打造。其中有一个战略是数字商业一体化战略。所谓一体化,即一个业务,一套系统;一个业务,一站式服务。

一个业务,一套系统。数字化的前身是信息化,基于业务的演进历程,零售企业的数字化业务通常被架构在多个系统之上,甚至来自于多个服务商。伴随着数据的智能化应用,集成的作业效率和维护成本,应对业务的发展已经显得逐渐乏力,很难达到高效良性互动。因此,基于业务的运作方式,微盟继智慧零售系统之后,陆续推出了以获客业务提效为主的微盟企微助手,以用户数据和资产管理为主的CRM、CDP系统,以提升营销效率为主的自动化营销系统,并结合微盟智慧零售系统,形成数字化业务的一体化系统。我们希望一个业务在一套系统之内完成业务的高效协同和数据的流转。

此外,零售业务无法脱离终端业务人员,因此,2021年,微盟集团加入了一个重量级的业务伙伴——超级导购。在超级导购和智慧零售进行业务能力融合后,我们希望给企业提供业培一体化的作业能力构建。

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