创业格局观思考:赢在生态、胜在格局

文章来源:李檬作者:李檬2018-10-09 13:17

导读:

[近期,美团和小米相继成功赴港上市,市值都稳定在500亿美元上下。

创业格局观思考:赢在生态、胜在格局

近期,美团和小米相继成功赴港上市,市值都稳定在500亿美元上下。相比BATJ(百度、阿里巴巴、腾讯、京东商城)四大巨头,美团和小米崛起速度更快,从创业公司到互联网巨头,都是在10年以内实现的。

每次朋友跟我谈到这个事情,我的看法都是他们“赢在生态、胜在格局”。

美团创立很晚(2010年),几乎没有抓住风口,可是美团崛起的过程中,大众点评(2003年创立)被合并,先后超越饿了么(2008年创立)和格瓦拉(2009年创立)。

相比之下,很多创业公司特别辛苦,必须不停奔跑,才能留在原地。而美团小步快跑,就能轻松超车,这是格局不同。美团能在不同战场上赢得优势,因为是体系作战,战局未开,格局和气势上已经赢了。

创业格局观思考:赢在生态、胜在格局

那,什么是格局

就是从体系生态的角度看具体事情、具体角色,以未来的眼光看当下发展,让当下的小手笔为未来的大局面做好铺垫。无论是美团还是小米,移动互联网的十年历史已经多次证明格局比努力重要。

然而,相信大家内心都会这么反应:道理我都懂

那所谓的“格局观”是一种天赋吗?其实不然。在我看来,提升格局有两个重要途径:一是要扭转固有思维,由“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型;二是要跳脱当前路径,从生态系统的上游着手,突破眼下的瓶颈。

01

从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型

彼得·蒂尔有过一句名言:“赢在格局,就是赢在高维疆域。”我看,这一句话对职场人、对创业者、对大公司都很适用。

如果你有机会去BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)当中的任何一家公司任职,你认为你会得到什么?

有一种说法,腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术,你去这种互联网大公司,可以学到这个领域与众不同的套路。套路当然有价值,就像武功招数,是久经考验的有效经验。套路能使你更有章法地做好具体事情,练好套路可以自我排查问题,有效与团队沟通、与各个环节衔接。

不过,套路再好,最多只能使你成为系统内按指令行事的公司中层,而不会成为真正的高手。到了一定职场阶段,你必将面临一个局点——大公司教给你的很多套路,同时也将你“角色化”,使你作为系统内一个可以替代的角色。此刻非常考验你的格局,是否能及时升高认知维度,找到属于你的高维疆域?

提升格局的一个重要途径便是要扭转固有的角色思维,从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”转型。

所谓“基于角色思考问题”就是人往往会受限于自己的角色和处境做出决策,无论你是总经理,还是高管,甚至是基层员工,在做决定的时候考虑更多的是角色的风险性,思考的是哪些是该做的,哪些是不该做的,这无形之中限制了你的格局。

“基于问题定位角色”的核心在于忘记角色,聚焦问题本身,专注于如何实现问题最优解,这种情况下再复杂的局面都很容易被打开。

奇虎360的创始人周鸿祎,以前在方正科技做过程序员,做过雅虎中国总裁。有人问他:“在雅虎中国做CEO,与在360公司做CEO,感觉有什么不同?”当然是格局不同。

他说,在雅虎中国(别人的公司)做CEO,只是作为一个“打工皇帝”,需要“基于角色思考问题”、按照套路出牌,把局面维持好就行,不用冒险,不会去想越界的事。在360公司(自己的公司)做CEO,则需要升高认知维度,“基于问题定位角色”、不一定按套路出牌。

比如在网络安全领域、在巨头看不上的一个细分市场上看到问题,问题即机会,就绝不错过这个窗口期,不怕冒险、不怕越界,迅速扎下根,构筑自己的“商业护城河”。这就是从“基于角色思考问题”向“基于问题定位角色”的格局升级。

另外,在企业定位层面也遵循“基于问题定位角色”原则,微软就是一个典型的教训。

曾经,科技公司在美国经常面临“反垄断”风险,微软最典型了,为了做到“政治正确”费了不少脑筋。那么,谷歌、Facebook及亚马逊几乎都是“垄断企业”,为什么很少遭遇“反垄断”风险呢?

微软主要是“基于角色考虑问题”,将自己视作软件供应商的角色,考虑的问题就是按产品收费,而微软又是垄断性质的软件供应商。

过去40年美国的“反垄断政策精神”是:如果企业为消费者降低了价格,它们在经济和政治层面无论多么庞大和强大都没问题。

谷歌、Facebook及亚马逊给消费者提供的(产品)服务,不仅便宜,甚至免费。相比微软,谷歌、Facebook及亚马逊的高明之处,是“基于问题定位角色”,他们考虑的问题就是如何连接用户,平台只是中间服务的角色,所以,他们目光不局限于一两个赚钱的产品,而是整个体系。

用户几乎没有用钱为谷歌、Facebook的服务付费,亚马逊也不靠卖东西赚钱,他们只需要用户“用数据和关注付费”。从人们的信用卡号到购物记录,从聊天记录到点赞的次数。先免费获得用户的这些数据,然后以此向营销公司和广告商收取费用,而后两者再将这些成本以某种形式转嫁到用户身上。

2017年全球互联网产业的营业收入是4000多亿美元,而谷歌和Facebook两家,就占了将近40%。剩下的份额,又被亚马逊、阿里巴巴、百度和腾讯瓜分了绝大部分。这种立足于整个体系生态的盈利模式,重塑了互联网的世界格局。

02

从生态系统的上游着手,突破眼下的瓶颈 

美团的快速崛起并成功上市,在我看来,是再次显示一种“生态大格局观”——当今互联网江湖的大格局,是“生态体系竞争”。

外卖领域,最初的霸主是饿了么,不过,很快被美团超越。

饿了么有高管表示:“饿了么和美团的竞争,是站在一楼打二楼,属于仰攻,十分吃力。”为何这么说呢?因为美团是五大核心业务(团购、电影票、酒店、外卖和景区门票),环环相扣,相互导入流量,形成生态协同的体系作战。而饿了么是单兵作战,难以开拓更多流量入口。

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